珠三角与长三角正日益成为中国经济的双“引擎”。两个地区的企业界以自发的形式交流过数次，不过，搬上论坛的直接对话，包括专家以及企业界观点的“碰撞”，却是在２００３年１２月２１日，由广州日报、赢周刊、南方电视台、信息时报主办，由赢周刊、广东粤灏科技文化发展有限公司策划承办的“珠三角与长三角商业智慧论坛”，在１０００多名企业听众轰鸣般的掌声中完成的。

　　竞合，是人们期待这两位“巨人”在面对来自国际挑战时，所共同持有的态度。企业超常规发展的秘密何在？家族经营如何成功转轨为现代企业制度？粤商浙商的商业思维到底有什么区别？对这些问题的不同回答产生企业不同的成功之路，是两地企业经营者所期望得到的宝贵财富。正因为有了顺应大势所趋的需要，“珠三角与长三角商业智慧论坛”拉开帷幕……

　　呼唤中国“民营引擎”

　　------广州日报报业集团总编辑薛晓峰致辞

　　很高兴今天能在这样一个理论知识与实践智慧相融合的平台上，作为主办方，向大家展示长三角与珠三角民营经济发展的新思路和新策略。

　　过去２０多年来，珠三角和长三角通过“三来一补”、“前店后厂”、“自创品牌”等不同的经济模式，创造了持续两位数的高速增长，在这样一个改革变化的过程中，人们所关注的经济发展的主体，从国有企业、乡镇企业，转移到今天的民营企业，在实践中，人们逐渐明晰一个认识：如果不能迅速发展起民营经济，必将丧失前进的后劲，不仅高增长的神话将会破灭，而且还会在其它地区崛起时出现倒退。

　　因此，在２１世纪，人们换了一种眼光来看待民营经济——一种期盼的眼光、一种寄托希望的眼光，人们在呼唤中国的“民营引擎”。而恰好在目前这个阶段，民营企业是最需要社会各界给予关注、给予支持、给予帮助的，这种帮助不仅是在认识上明确他的地位与作用，更在行动上，达到不断促进的效果。

　　长三角与珠三角，都是中国民营经济发展最富有特色、也是成就非常突出的地区。敏锐的商业意识、积极进取的创业态度、灵活多变的市场运作，孕育了一个充满智慧的企业家团队，如何发展及交流这种中国式的商业智慧，使更多的企业家从中获益，是摆在社会各界面前的一个新任务。

　　作为媒体，我们经常不得不面对的一个问题是：在飞速变化的现实社会中，传媒自身的社会角色，有没有一个与时俱进的过程？我们担负的信息交流的责任，在这个信息载体多样化、传播功能日益提升的时代，还是否只是记录这样被动和简单？我们影响社会的范围和方式究竟应该有什么样新的变化？

　　作为一份卓有影响力的报章、一个舆论的制高点，《广州日报》在探索一条主动服务于社会的道路，那就是，充分发挥我们的资源优势，发挥我们的公信力地位，为社会搭建一个交流与沟通的平台，从而达到促进经济发展、推动社会繁荣的远大目标。

　　希望今天的会议就是这样一个令企业家、读者等社会各界都满意的平台，希望今天这个讲台成为文化的交融与汇萃之地，让长三角与珠三角两地的企业智慧在这里得到碰撞、得以传播。

　　长江三角洲和珠江三角洲，是未来中国发展所需要的、强劲的“经济增长极”，这两大城市群是国家的经济名片，同时也是充满活力的“文化核心圈”，他们闪烁出来的光彩，影响的将是世界的走向。所以，今天我们在这里，不是去缅怀过去的荣耀，而是站在一个时代的转折点上，在明确我们担负的历史使命后，从而去思考我们如何从民营企业与经济发展的结合点上，为未来的社会发展作出新的奉献。

　　对于企业而言，成长是一种使命，他永远没有终结的时候，对于《广州日报》而言也是一样，能够为时代赋予我们的使命付出我们的努力，将是我们义不容辞的责任，今后，我们还将利用这样的形式，为媒体服务社会的功能，同时也为社会的发展注入新的思想、新的价值与新的意义。

　　【论坛一】 培养企业的“志愿军” ——万和、格兰仕纵论珠三角企业用人智慧

　　■赢周刊记者 唐安琦（整理）

　　主持人：王世军 南方电视台主持人

　　嘉宾：卢楚其 万和集团董事长

　　赵为民 格兰仕集团总裁助理

　　万和三过“人”关

　　王：对于企业来说，发展到一定的规模，面临的问题会有相当的共性，万和发展到今天，面临的最痛苦的问题是什么？

　　卢：万和是一个从零发展至今的企业，做到现在的规模，我们可以很诚恳地说是走了很多弯路。我感觉最难的是人的问题，人力资源的问题。在这个过程中，万和是分了三个时段。

　　第一个时段是在１９９２年到１９９６年，我们靠家族经营得到了很大的发展，在这个过程中，因为家族的成员互相信任，效率很高。而且当时的竞争环境还是卖家市场，竞争不充分，这样家族经营得到了很大的发展。

　　但是到１９９６年到２０００年这个阶段，问题就出来了，企业规模没有办法增长了，营业收入老是在４个亿左右徘徊。能把燃气热水器这个单项产品做上四五个亿，应该说是很不简单的，已经是行业的龙头了。但是在这个时段，我们感受不到自己在发展。这就是人的问题。也是在这个阶段，我们开始想到要请职业经理人。请职业经理人也走了很多弯路。

　　２００１年到２００３年，这个瓶颈终于被突破了，也是人的问题。我们的总结是“空降兵”是需要的，问题是到了企业以后，怎么来处理与他的关系。怎么让职业经理人与企业的内外部环境整合在一起，促进企业的发展。解决这个问题以后，２００１年万和是４个亿，２００３年是６．８个亿，预计今年是１０个亿，这个都是人的关系。

　　格兰仕：人是第一资本

　　王：记得万和集团的几位兄弟在一次论坛上说过这样一个小故事，我觉得可以充分证明卢先生的观点，他们说卢氏兄弟绝对不会在一起坐飞机，在一起坐飞机意味着风险极大，分开坐飞机意味着分散风险。

　　人是企业最需要解决，最关键的因素，对于格兰仕来说是如何的？

　　赵：这可能是企业会面临的一个共同命题，就像到格兰仕的厂区就会看到我们的一个标语——人是格兰仕的第一资本。如果从另外的方面考虑，人还可能是第一成本。如何把成本变成资本，这就需要管理，包括制度的设计，企业文化的塑造。就像卢总提到的，企业界有一种说法叫做逢五进一，逢十进一，每５亿和每１０个亿对于每一个企业都是一个坎。格兰仕今年第一次突破１００亿大关，在这个过程中我们也迈过了很多很多个坎。第一个可能是规模，只有规模做得足够大，销售额才能够上去。这是规模的坎。第二个是规模上去了，你要不断的推出新产品，更新换代，这是技术的坎。第三个是人越来越多，管理的半径越来越大，这是管理的坎。第四个是比如我们之前做贴牌，现在做品牌，这是品牌的坎。第五个是发展的方向，你到底要做什么，这是发展的坎。这是五个比较大的坎，在这个过程中可能还有很多小的坎。要解决这些坎，我们需要抓住一些关节点，以点上的突破，带动面上的突破。

　　我们从１９９２年开始做微波炉，以前做轻工产品大概一个亿左右，这时候我们采取了集中的战略，把所有的资源集中到微波炉上，从１万台，变到１９９５年的２０多万台，变成中国的市场占有率第一，１９９７年进入海外市场，规模不断地上升，今年微波炉的产量是１６００万台。

　　格兰仕能迈过这个坎，是因为他有一个开放的体系，这是第一个支点。技术是第二个支点，规模越大，销售额越大，技术的投入也越大，推动了行业的技术发展。在管理上，格兰仕一直沿用的是工厂式的管理，很简洁，沟通的环节只有三层，部门的人也比较少。这样对于人的要求比较高，一定要是能手，还要是多面手，一个人要干几个人的活。这是一个把成本变成资本的过程。

　　在这个过程中有很多方式，比如核心领导小组的制度，这个小组都是由骨干组成，既在本部门有很强的执行力，也有很强的跨部门沟通能力。第二个是分类繁殖的能力，最开始是在海外市场实行，现在国内也是这样做。简单的说，让师父去打市场，在这个过程中培养出来几个徒弟，让徒弟去守住市场，师父去找新的市场。当然你要给师父权力，给他荣誉。

　　第四个做品牌，可能有的人是什么都做，什么都做不好。对于格兰仕来说最重要的是做产品，产品做好了本身就是一个很好的品牌形象。产品也是有传播力的，如果市场上到处是你的产品，品牌自然会出来。格兰仕不光看品牌占有率，也看产品占有率。如果全球４０％的微波炉都是格兰仕造的，企业不做宣传，也会形成品牌。

　　在发展方向上，格兰仕内部流传这一个很好的比喻，做企业不能进赌场，一旦进了赌场，价值观扭曲了，就不愿意去做艰苦的事情，只想着一夜暴富，不劳而获了，最后可能本钱都没有了。有一种说法叫做经得起诱惑，耐得住寂寞。

　　职业经理人要当志愿军

　　王：卢先生，你说突破了一个瓶颈，局面完全打开了，这个瓶颈在哪里，是如何突破的？

　　卢：小老板管事，大老板管人。小老板什么事情都想管，什么事情都管不好。我虽然是一个小老板，但我是管人不管事的。

　　１９９５年的时候我们发现，要继续发展，就要找人。我当时提出要找职业经理人。这是一个过程，找到一个合适的职业经理人不容易。职业经理人和企业的磨合需要一个过程。我们找过一些人，也辞掉过不少人。我们需要好的职业经理人，却又找不到自己认为合适的人。

　　后来终于突破了这个瓶颈，我们要求来的职业经理人一定要“落地”，做得好，企业可以给相应的分红或者股份给你。

　　王：赵先生，您是格兰仕的职业经理人么？

　　在格兰仕还没有这个提法。去年我们做了一个市场调查，后来决定了格兰仕对职业经理人怎么看。有一个比喻，为什么志愿军可以打败美国的职业军人。因为美国的职业军人，无论是五星上将还是普通士兵，都很有职业化的精神，但是他们有一个底线，就是不牺牲自己。你付费，我就打仗，你付到什么程度，我就打到什么程度。志愿军有一种感情，要保家卫国，不计成本，不计报酬的去打，即使我的装备很差，在精神上在气势上也能打过他。

　　所以对我们来说，首先是做格兰仕人，而不是职业经理人。

　　【论坛二】 企业家不要做“拔草劳模”

　　■赢周刊记者 张韬 （整理）

　　主持人：王世军，南方电视台主持人

　　嘉宾： 胡成中，浙江德力西集团董事长　马云，阿里巴巴网站创始人

　　企业家要有创业意识

　　主持人：加入ＷＴＯ以来，关于珠三角与长三角之间的比较，以及从中探讨长三角比较优势的声音越来越张扬起来，现在，又随着中央政府提出开发大东北老工业基地的号召，一个新的区域版块又浮上了水面，德力西和阿里巴巴作为在区域版块中已经做得风生水起的两个企业，在经过了对珠三角与长三角长期的比较与选择之后，对于东北版块如何看待？

　　胡成中：东三省的企业，我觉得最大的问题是还缺乏一种创业的主动意识。前一段时间我去了沈阳、辽宁和哈尔滨，回来之后有朋友问我在东北哪个地方更适合投资，并且发展环境最好？我第一选择是沈阳，第二是哈尔滨，第三是大连。朋友们就很奇怪：大连不是一直很漂亮吗？他们的环境不是在东北最好的吗？为什么不是大连呢！我说，大连是很好啊。最少从十年前开始到目前为止，大连街道一直很漂亮，他们的公园也很漂亮，姑娘更是漂亮，但是我要说的是，这些姑娘小伙子们即使是每一个月只拿６００元钱的工资，他们也照样悠哉悠哉地逛街，没有什么急迫的意识，如果一个人不想要钱的话，你根本就无法促使他们去做出选择，因此，一种积极参与的创业意识才是东北的企业更需要创造与改变的。

　　主持人：谈到了创业意识，温州人在这个方面一直被称为是中国的犹太人，在世界各地凡是有中国人的地方就有温州人，凡是有温州人的地方旧有温州企业，两位嘉宾都是地地道道的温州人，你们在创业的时候是一个什么状态呢？

　　胡成中：在我们创业的时候，做公司还只能是股份合作＋“括弧”，至于“括弧”里边是填写什么内容，作为企业主没有多少发言权。我在创业的时候是和今天的正泰集团南存辉每个人出资２５０００元，这些钱远远不够，在当时要做一个业务我们还缺乏太多的资金，我们就借了３０万元的高利贷，利息是很高的，如果当时那单业务撑不下来的话，今天的胡成中早就全家破产了。

　　主持人：马云先生当年创办阿里巴巴的时候又是怎样的呢？

　　马云：任何地方都有一批企业家，企业家要解决企业在任何地方都会遭遇到困难，昨天我在来广州的路上看到冬天里的树木还是那么葱绿，我就想做广州的树木真不容易，你看，在北方，树木花草有春天的娇艳、夏天的灿烂、秋天的果实、冬季的冬眠。但是在广州这些树木只能定格在夏天似的葱绿上，不容易啊。同样的道理，广州的企业２０多年来一直保持着郁郁葱葱的发展态势，也确实是不容易。

　　每一个地方有好的企业家也有坏的企业家，广东有好的也有坏的，但关键是企业家本身要保持一种精神。我在创办阿里巴巴的时候，手里的资金也就两万元，租了房子后，还剩了几千元，我又向朋友借了２４００元，第一月的盈利是７００元，就这样折腾了两年后，我终于翻本了。

　　要做企业家不做劳模

　　主持人：胡成中先生，在你的企业发展当中，我们看到了你与你当年的老朋友正泰集团的南存辉截然不同的两种发展模式，南存辉一直在坚持走专业化的道路，但是，今天的德力西集团好像在多元化的道路上已经跨越了许多的行业？

　　胡成中：德力西集团目前已经进入了８个行业，在杭州、新疆等地都兼并了几家国有企业，并进入了房地产、农业（如吐鲁番葡萄）等领域，我觉得，国有企业在区域发展、人缘等方面具有本身特殊的优势，但是在经营理念上、人才使用等方面则与民营企业存在差距。

　　温州企业目前最需要的是从商品经营向资本经营转型，对温州企业来说，他们在商品经营方面是优秀的，但在资本经营方面是不及格的，如果在这个方面无法突破就只能是走“低成本扩张、高成本消耗”的危险道路。

　　主持人：刚才胡先生谈了温州企业在多元化方面的思考，也提出了当前企业可能要遭遇的问题，对于阿里巴巴来说，目前可能要遭遇的麻烦又可能有哪些呢？

　　马云：我们目前最大的麻烦就是到现在为止还没有发现最大的麻烦。一个企业在发展当中如果找到了最大的企业问题，那么企业的发展也就不再存在问题。对阿里巴巴来说，我们每一天都有麻烦，不过都是些小麻烦，因此，如果有一天我们要写书的话，题目就是《阿里巴巴和他的一千零一个错误》。

　　有人说虱子多了不痒，这是非常危险的，企业就是要学会在小问题当中发现企业的可能裂缝，然后防微杜渐。我总是告诉我的员工，我们的今天是很残酷的，明天也是很残酷的，但后天是光明的，实际上后天可能也是残酷的，但我不能说，否则，员工会感到没有出路了。

　　但我还是提倡，阿里巴巴已经吃了８年苦，但我们还要准备再吃１０年苦，有了这个想法以后，我们再遇到麻烦后就从心理上有了准备。

　　主持人：我们发现，胡先生谈到的麻烦都是大麻烦，而马先生讲到的则都是小麻烦。

　　胡成中：我们的竞争对手在目前都是ＧＥ之类的国际性企业，我们看到ＴＣＬ已经在国外开始收购外国企业，德力西集团也有一些德国、法国的企业希望我们去收购他们，但盘子在８亿美元。这个资金层面上的并购还需要我们再努力５到１０年，在这个过程中，一些大的问题在所难免。

　　马云：我所说的解决小麻烦是从改良土壤这个角度来说的，你不从企业的小处着眼，提前改良他们，等草长出来了，你再拼命地拔草，那么这个时候，你就不是企业家，而只能算是一个劳动模范。

　　我们看ＧＥ的多元化是一个成功的案例，但是我们应该分析，ＧＥ在战前的时候已经有三个产业在世界名列前茅，战后他们又根据形势的变化发展了三个产业。因此，ＧＥ的多元化是有他们的历史背景的。同时，我们也看到，杰克·韦尔奇在发展多元化的时候更多的是有他们本身的人才优势，每一个ＧＥ的大型产业里边，如果有一个老总离开了，杰克甚至可以有２００个人同时接上去，这才是多元化企业发展所必须的资源，没有这个资源，企业的发展就会遭遇困难。

　　【现场互动】 野狗与小白兔都不能生存

　　■ 赢周刊记者 张韬

　　听众１：马云先生在演讲中提到了企业在发展中一定要学会以人为本，那么，请问，您在您自己的公司中又是如何贯彻这个以人为本的？

　　马云：我们的要求就是，第一，要使公司成为市场上消费者最满意的公司；第二，要使公司成为企业内员工最满意的，愿意加入的公司。阿里巴巴有这样的一个用人准则：“２７１法则”。

　　所谓“２７１法则”就是：２０％的员工成为企业明星，７０％的员工是中坚力量，１０％的员工坚决裁撤。那么确定这个划分的准则是什么呢？第一是员工对企业的价值观，第二是员工对身边同事之间的交流沟通力。有一种人是在价值观上特别满意的，但是在第二个方面却存在差距的，我们把这种人才称为“野狗”，他们只有战略性的高度却没有踏踏实实的作风；第二类是在第二个方面做得很好，能和同事搞得一家亲的，但是在高度上、执行上却一塌糊涂，这种人我们称为“小白兔”。这两种人都要划在要裁撤的１０％里边。

　　听众２：马云先生刚才提到了在阿里巴巴中只要有领导力的人才，而不会选用职业经理人，并对ＭＢＡ提出了看法，能否具体地谈一下对ＭＢＡ的评价？

　　马云：我对ＭＢＡ没有反对的意思，要不的话我也不会到这些ＭＢＡ学院作演讲。哈佛大学曾经到我们公司写案例，本来我认为我们的成功在“这边”的，但他们带着自己的眼镜偏说是在“那边”，最后，这个案例就按照他们的理解写成在“那边”了，你想，这样的ＭＢＡ案例能教出好的ＭＢＡ吗？

　　我认为，现在打拼在企业管理第一线的企业家才最应该去读ＭＢＡ，但是，目前的情况是，在第一线的企业家考不上ＭＢＡ，而那些已经考的上ＭＢＡ却恰恰不需要读什么ＭＢＡ。

　　将军是打出来的，而不是读出来的。

　　听众３：刚才马云先生谈到了企业内部人才的使用以及培养问题，对于温州企业来说，随着从商品经营到资本经营的跨越，企业在经过了十几年的发展后，也面临着企业家的接班与可持续发展的问题，就此，请问胡成中先生，您如何看待这个问题？

　　胡成中：这个问题已经成为珠三角与长三角企业的共同话题，在这个方面浙江有一个成功的案例，万向集团的鲁冠球成为我们学习的对象，万向的发展是一个成功的与时俱进的例子，在企业成功的走过了各个阶段后，在接班问题上，鲁冠球巧妙地安排了儿女们的接班，他有三个女儿，每个女儿在老子的帮助下都找了一个好的有才华的女婿，现在，一个女婿管美国企业，一个女婿管华北，一个女婿管上海，三权分立，又相互支撑，创造了一个很好的模式，这一点值得我们的企业家去学习、研究。

　　【论坛三】隐忧上海 ——王志纲看长三角和珠三角

　　■ 赢周刊记者 龙雪晴（整理）

　　中国的企业发展到今天，很多企业家开始关注宏观问题，宏观问题如果弄不清楚，就可能从偶然中成功，在必然中灭亡。今天很高兴有这样一个机会与大家探讨战略问题。

　　我要讲三个部分，第一部分我看长三角。在座的广东企业家们可都有一个非常深刻的感受，中国改革开放前２０年来，广东特别是珠江三角洲，全中国都尾随其后、奋勇向前。但是就在这短短的５年当中，好像看到了以上海为首的长三角在迅速崛起，而且是咄咄逼人。在这种背景下，新闻界、舆论界几乎是一边倒，认为长三角的春天到来了，上海将会成为世界第六大国际性都市，而广东的辉煌过去了。在这么一种强势舆论的影响下，企业家们总有一种惶惶不可终日之感，对于是不是要登陆上海，是不是要撤离广东，广东是不是就没有希望等问题感到困惑。

　　我站在一个比较超脱的角度，另外也想从广东这个板块的角度再去看这个现象。所以我得出的结论也许和新闻界、舆论界的不太一样。今天我想把这些观点贡献给大家。

　　上海的三大隐忧

　　今天的上海风头正劲，收获一片叫好之声。在此之前我一直是上海的“歌德派”。１９９２年邓小平刚刚南巡之后我去采访，上海是其中的一个重要内容。最后结合我对上海的感觉，回来以后在广东的媒体上发表了几篇文章。其中有两篇文章我至今还记得题目，一篇叫《华东归来看广东——广东的危机》。我当时说，广东改革开放的前十多年来，基本上是无为而治获得成功的。因为广东这个地方的文化土壤向来是化外之地，“弱势政府、强势民间”，所以才有了广东民营经济的蓬勃发展，这是天时。地利呢——广东和香港一脉相承，有着千丝万缕的联系，最后香港跟广东的前店后厂获得了高速的发展。再有是人和。广东讲究务实，不太讲究务虚。广东人本来在商业上就有一种很强的传承性。在这种不太讲大道理的基础上是讲实际的东西。所以广东人没有过多的精神包袱，从而能开创新天地。天时地利人和广东人都占齐了，但广东人习惯了小打小闹，落袋为安。我那时回来以后觉得，上海人的出手、布局，完全和广东人的摸着石头过河、小打小闹是两种做法。第二篇文章是专门讲了温州模式，把温州和广东的潮汕进行比较。温州和潮汕极其相似，都是沿海地区，都是资源极其匮乏，都是有经商传统的地方，但是潮汕还是痛苦地挣扎中，探讨如何树立诚信，温州已经用自己的实践解答了这个问题。为什么天时和地利差不多，最后的结果却是一个结出丰硕之果，一个结出苦瓜呢？这里面不排除很多从潮汕出来的老板在国内，纵横天下、叱咤风云，也做得非常成功，但为什么在其本土却不能像温州一样，产生一大批像正泰、红蜻蜓那样的知名企业？这个问题不仅值得企业家也值得社会学家去探讨。

　　就像我刚刚说的那样，我一直是个上海的“歌德派”，我们公司也在上海成立了策划中心。但是去得多了以后，回过头来再看广东，看法产生了变化。１９９２年我跟当时的上海市市长黄菊长谈过一次，黄菊曾经给出了一个大上海的定位——上海经过几十年的发展，要当长江的龙头，要当中国经济的马达，要向世界级城市跨越。所以最后的经济接口是把“一、二、三”产业机构调整为“三、二、一”——首先是第三产业，着力金融，强调资金流、信息流、物流等。在这个背景下，上海咬定青山不放松，按照国际大都市的规划方式全力自我打造。近十年来，每一年基本是１０００亿以上的投入。终于到了１９９８年的财富论坛和２００１年的ＯＰＥＣ会议，在全世界的聚光灯底下一下子就赢得了面子。

　　上海通过十年的确是实现了这个跨越，重新树立在整个长三角的霸主和龙头老大地位。这下子江苏等小兄弟，原来曾经一度看不起上海人，现在终于天下群星朝北斗。在这个背景下，上海就开山再做，规划半小时经济圈，从上海的人民广场到周边城市，“三小时经济圈”基本涵盖了从江苏、浙江、安徽。今年４月，上海和华东几个城市在南京开了一次长三角的协调会议，没想到浙江的台州和温州拼命地往里面挤。按地理划分来说，台州和温州不算长三角城市。这说明大家都非常看好这个平台，都相信这个“老大”。看起来这是一派大好形势，但是就在这个时候，上海的经济出现了三个比较大的问题，首先就是上海的房地产暴涨。就在一年当中，上海的地价升了２～３倍甚至３～５倍，上海的房地产起码涨了７０％。１０月份的时候，上海市长韩正在一个论坛上脱稿讲了一句话，没想到引起了轩然大波。他讲着讲着，突然把讲稿放到一边说：负责地告诉各位投资者，你们到上海来投资房地产，肯定有高回报。这句话出来以后，新闻界和上海房地产界抓住暴炒，结果引来了温州人为代表的千千万万炒楼大军，拼命暴炒，现在上海的房价开始哗啦啦地往上滚。今天我来之前看到一份报纸上说，韩正同志出来更正自己的话：“现在上海的房地产不对头了，政府将会出台一系列的措施，要控制！”

　　第二个问题，上海的商务成本急剧大幅提高。经商成本提高以后，很多城市问题出现了：硬件方面交通堵塞，很多服务不到位。软件方面更可怕。我原来说过一句戏言，说在中国，广东的官员是拿多少钱做多少事，上海的官员是不拿钱也做事，北京的官员是光拿钱不做事。但是现在变了，在上海，很多老板一年前还在向我赞颂上海官员的廉洁和高效，现在拼命向我埋怨，说不行了，现在不仅不办事，而且是没规矩，那么上海的隐忧就开始出现了，刚刚我所提到的是它在运作过程中廉洁和高效出了一些问题。上海人曾经嘲笑过广东人很土，很野，办事没规范。我说广东就像是一所经过了２０多年市场成长锻炼的大学生。他们完全可以自我管理和控制，这种乱是市场经济的乱，是乱中有内在的规律。而上海在此之前的整个管理是幼儿园的乱，阿姨说“排排坐，吃果果”。这种管理在计划经济和市场经济的初期是可以的，但是一旦上海肩负着中国和世界的使命，全中国和全世界的财产都往那涌的时候，这种管理方式很显然是不适应的，强势政府，弱势市场，还是计划经济的做法，最后的结果像一个孩子，原来一米三的个头，衣服穿得漂漂亮亮，突然长到一米八了，衣服怎么换也换不过来，结果这里露一截，那里吊一截，顾此失彼。

　　珠三角经过了几十年的折腾走到了一个比较隐性，比较正常的过程当中。在这个过程中，强势市场，弱势政府最符合市场经济的规律，最怕的是还是强势政府，弱势市场。我认为广东目前的问题是前进当中是问题，像小蛇蜕皮变成大蛇，从丑小鸭变成白天鹅的转型之痛。

　　杭州湾大桥打通以后，杭州、宁波这两个浙江的双子城市。届时宁波到上海只要一个半小时，整个浙江都能充分享受到作为新兴地区所获得的人流、物流、财流。还有最经典的就是新苏南模式：上海真正的改革开放基本是１９９０年开始，当时上海定位国际大都市，所以要的都是世界５００强，像筛土豆一样，大的土豆留下来，小的土豆就仍掉。结果苏南就提出一个：“大树底下好种碧螺春”。以苏州为代表，把嘴伸到上海来，经过十多年的发展，现在苏州的工业已经不是小企业了。台湾著名企业家张忠谋的台积电要进入大陆，上海、江苏和浙江全力争取，始料不及的是，居然是江苏。大家知道，未来的高科技发展需要的是聚集效应，一般是产业链的上游有一个大的企业过来，然后成千上万的中小企业蜂拥而至，形成企业族群。这个对上海的震动非常大，而类似的事情天天在发生。江苏天天向上海抢食，而且往往在效率、地价、服务……这一系列服务上比上海还有优势。最后上海觉得不对头了。２００１年，上海将虹桥机场的国际货运转移到上海浦东机场，尽管上海是出于浦东机场货运量不足、而虹桥机场超负荷运转的客观原因，但对苏州ＩＴ制造业的影响却是不容忽视的，其物流成本平均上升了２０％。原来货物从虹桥机场到苏州只要４０分钟，现在增加了１个小时。江苏人说上海人耍小家子气了。现在江苏以这个为由头，一下子申报了两三个机场。无锡、苏州、常州都要搞机场。人们担心到时他们飞机的密度比广州还高。这桩事情未完，又出了第二桩事情“１７３计划”。上海拿出１７３平方公里的土地来，完全是和江苏联在一起，你怎么做咱们也怎么做，你的价格是多少咱们也是多少，对着来。这下子，江苏反应很大，说没有大哥风范。

　　第三个问题，上海回过头来反思，说上海不能空心化，回过头来补工业化这门课。这讲的都是现象，这些现象不好说谁是谁非，但把它跟珠三角比较的时候，我们就会看到，虽然长三角在整个经济形态、经济平台的吸引力上的确比广东高，但是在发展内的历史过程中上海现在要解决的问题很多，如果说广东已经到了大学，上海才刚刚进入小学。这是企业家要深刻把握的东西。

　　“泛珠三角”呼之欲出

　　在这个背景下就出现了一个非常有趣的现象，从广东到上海去的老板跟我说：“上海人很难弄。”怎么呢？上海人现在向欧美看齐了，从来不加班，钱也不要要休闲，朝九晚五，准时上班，准时下班，多的事情也不干。我开玩笑说广东老板和上海白领的搭配最好：广东人抓大放小，上海人抓小放大。要是上海老板和广东白领的搭配就比较糟糕了。上海人不太有野心，不像广东人。现在很多广东老板说自己是一边创业，一边担心周围的人篡权。因为每一个打工者都做着一个伟大的辉煌的梦想——什么时候我能成为李嘉诚？在上海，我接触过许多天字第一号的大公司，我发现他们都有三个特点，在上海到现在主要的资源都在上海市政府属下大型的国营企业手里。而这些国营企业的老板跟我讲话的时候非常“精彩”，开头就这么两句话：王老师，我们是组织部的干部，不是别人安排的，至少也算正厅级。我听了觉得很奇怪，怎么还有这种思维方式，在广东这已经成了笑话。

　　第二，凡是这种公司里都充斥着海归、复旦和同济的高材生。他们都很愿意到这种公司去，觉得很有派头。但第三个问题，我发现他们全是“圈养动物”。我曾经问过上海的几个博士为什么甘于呆在体制内不走出去。他们说一是体验，二是有保障。上海人的素质都不错，教育程度很高，但他们没有经历一个从圈养到放养到野生的过程，这个代价是必须要付出的。一个上海国营企业董事长，掌控了３００多亿。他给我讲了这么一个事：这个前任派了一个处长来，经营了两三年，最后亏损了１００多亿，他作为继任者上任以后，一天正在开会，忽然党委书记走进来，暂停了会议说有个重大的事情要发布——“经党委郑重讨论决定，你每个月的手机费可以报到８００元。”这件事发生在一个掌握了３００多亿的企业资产的老板身上。这样的体制可能产生的隐忧是很可怕的。

　　此外，ＣＥＰＡ之后，粤港一体化政策的推出引起了上海的担心。上海原来说要取代香港成为亚洲第一的金融中心。但一个地方的优越感太强烈很可怕，它不知道外面发生了深刻的变迁。就在上个月，上海市领导到香港，说在打造金融中心方面，上海要向香港学习。经过了一系列的实践，上海弄明白了，要想取代香港成为亚太地区金融中心，二、三十年内几乎没有可能。

　　刚刚讲了那么多事情，并不是贬低上海。我认为上海还是大有希望的。

　　谈珠三角我认为无非是三个角度：第一小珠三角，第二大珠三角，第三泛珠三角。以珠江为线，东岸以东莞为代表，基本是两头在外，前店后厂。现在香港的第三产业占ＧＤＰ的８６％，第二产业到哪里去了？到以东莞为代表的珠三角地区了。原来我早期当记者的时候曾对东莞模式十分担心，借腹生子，没有品牌，市场和终端。但是发展到现在看来应该调整一下眼光。按照世界经济一体化的发展趋势，由于东莞比较早地纳入了这个框架，扮演了世界加工厂的角色。除非出现世界经济危机，否则这个加工厂的角色还是一直有稳固需求的。

　　珠江西岸以佛山为代表，主要指南海、顺德、中山。这三个模式基本是两头在内，借助靠近香港的优势，先行一步，把海外的时尚、潮流和市场经济的意识移植过来。这个基础上顺德的家电、佛山的陶瓷、南海的家具、时装等都发展起来了。东侧、西侧的两种模式各自放展，相映成趣。

　　除此之外，还有第三种番禺模式。２０世纪９０年代末到现在番禺起来了，其实就是靠大广州的消费拉动，在此基础上发展房地产、旅游、休闲、酒楼产业。一个区域的发展无非是三种拉动方式：投资拉动、外贸拉动、消费拉动。这三个方式通常只以其中一点表现出来，这非常值得我们的官员、学者和企业家思考。

　　小珠三角要发展上台阶就面临一个粤港一体化的问题。ＣＥＰＡ具有划时代的意义，如果实现了以后，整个香港和小珠三角将形成一体化，其经济总量就超过了现在的华东。这下使华东感到非常大的压力。在这种大的统一安排下面，包括流通的一体化、交通的一体化、交易结算同步化等多方面影响会陆续到来。这将给香港和小珠三角创造一种全新的前店后厂关系。大家想一想，这个时候的香港金融业、现代服务业如果有珠三角这么一个庞大的第二产业支撑将会得到多大的发展。这个设想一旦变为现实以后，另一个层面的“珠三角”将呼之欲出——珠三角旁边的广西、湖南、江西、福建将加入进来形成“泛珠三角”，粤港一体化的珠三角必然衍生而来。所以从这个意义上来讲，整个大珠三角的竞争能量，其互补性和吸收性甚至比长三角还要强。

　　最后，长三角和泛珠三角形成以后，整个中国是什么局面？你方唱罢我登场，在追赶和被追赶的过程中，中国形成两条越来越强健的腿：一条腿是华东，一条腿是泛珠三角，头脑将随着两条腿的逐渐发达变得越来越灵敏。 （王志纲先生为区域经济和城市发展顾问，中国著名策划人）

　　“心胸有多宽，战场就有多大”——长三角著名策划人郑文正谈温州企业家精神和商战思维

　　■ 赢周刊记者 唐安琦 龙雪晴 （整理）

　　我认为谈温州人概念必须先提风险投资意识。早上大家都在听胡成中先生谈他的８个项目，那么温州热年敢为天下先的创业精神，很多温州的企业家有一个设想就非常敢付诸行动。这次有一个事情让我颇有感触，说的是北京２００８奥运会，中国政府向世界承诺说北京的空气质量要改善，首钢是北京污染来源的三分之一，政府在考虑是否把首钢迁出去。这是项大工程，有温州人就想到，假如首钢一切，北京的长安街现在９０多里，再一延长就变成百里长街。政府认为有商机。但门头沟地区由于比较偏远，北京人素来有“宁在北京喝粥，不去门头沟”的说法。北京门头沟区政府业想到温州人比较能抓住商机，就向温州招商，果然不出所料。很多温州人就直接搬到那里去。当然也有些上海人去了，但是上海人的动作没那么快。一旦首钢搬出去的消息得到确实，长安街延长线的地价就将刷地涨起来。刚刚王志纲先生也提到上海的房价上涨很大部分是因为温州人蜂拥去炒楼。所以很多上海白领们很恨温州人，说我们成天打工攒钱，好不容易攒到可以买１２０平米的房子，你们一炒，房子缩水了一半。

　　第二，长三角人比较讲经营自主权。长三角老板的企业通常规模比较小，家家都有企业，人人都是老板。这种状况有什么好处？在这样的运作习惯中，他们的商业悟性和决策得到了培养，多年走南闯北的经历磨砺了他们的市场敏感，也使得他们有自信灵活自主地做出决策。上午马云先生说，数据很重要，但是不完全是数据，有时候在战略决策的十字路口，向前还是向左向右，这跟悟性很有关系。

　　温州的宾馆８０－９０％都是温州人自己在住。他们许多人常年在外做生意，有的安家在外，就把自己的温州的住所租出去，租金供自己回温州的时候住宾馆。

　　服装方面，很多江浙商人要跑到广东去拿货。这一方面固然说明广东服装的强势，但另一方面也反映出广东的服装商是“坐商”，坐在当地等你来交易。由于交通、物流、时间等种种因素，这种交易方式常常受到影响和波动。比如今年ＳＡＲＳ时期，广东的服装就受到比较大的影响，而江浙服装受到的影响相对小很多。主要因为温州等地绝大部分服装企业的网点布在外面，渠道线很长。比如奥康２８００多个专卖店，红蜻蜓３０００多家加盟店。所以当交通不便的时候，一个电话也可以把货发出去。

　　长三角有很多专业市场，比如义务、温州等是以小商品、大市场的集贸市场形象闻名的，但是到了今天已经不是这样了。因为产品一多，价格竞争、窜货等现象必然加剧，这就造成初期的交易市场由于密度过高而自相残杀，这个时候企业就必然向品牌战略的方向走。温州企业的品牌模式很特殊，从取名开始注重，心胸有多宽广，战场就有多大。广东企业现在做到几十个亿了，还是叫某某厂，某某加工场。再看看温州的企业，一旦做大了，就叫中国某某集团，中国德力西、中国奥康，中国报喜鸟，温州人管这叫做“我的中国心”。名字上呢，美斯特邦威、法兰斯顿、伊丽莎白，用一个词总结就是“全球通”。