在最终拍板的前夜，柳传志失眠了。

　　这不是一个容易做出的决定。联想选择直接以收购IBM的PC业务的方式进入国际市场几乎突破了所有人的想像力，亦重新改写了中国本土厂商的国际化道路的常规进程，因而注定会被载入史册。

　　对于一开始就诞生在市场经济环境的中国IT企业来说，国际化是最难破解的一道题。中国企业实现国际化的状况跟10年前日韩企业实现国际化很相像，当前已经真正走出去的中国企业，比如在石油、通信、银行等行业的企业，背后均有来自政府的各个方面的鼎力支持。然而，对于既无太多政府支持背景、又尚处于全球IT产业链中下游的中国本土IT企业来说，国际化注定要付出最多的汗水和最大的智慧。

　　在过去10多年的岁月中，不同的中国IT厂商选择了不同的国际化路径，做出了艰辛卓越的尝试。无论是10年前就走向全球市场的台湾企业宏基，还是今天的海尔、华为、中兴通讯、TCL、东软等等，从为国际客户“打工”承揽外包业务，到将产品推入国际市场自建全球营销网络和品牌，再到以收购或合资方式策略性进入国际市场，中国企业的国际化层次已经从业务国际化、产品国际化升级到了运营国际化。但是，作为本土IT产业龙头企业的联想在此之前并没有什么具体的动作。以至于不久前联想在国内的最重要的竞争对手的一位领导人曾断言：联想的国际化无路可走。

　　2004年的冬天，在中国IT 企业的国际化赛场上，后来者联想上场了，他所选择的，是难度系数最大、起评分最高的一跳，博得了全场最强烈的灯光和关注。联想的此次收购行为是中国IT行业在海外投资最大的一笔交易，把全部家底都掏了出来、以17.5亿美元买下IBM的PC业务，柳传志称联想买到了“能解决自己问题的业务”，即国际化需要的大量人才、品牌、研发能力、完整的渠道和供应链，当然，比这些更重要的是时间成本。据说在跟IBM谈收购之前，联想还跟别的美国公司接触过，这说明了，联想早就下决心要选择用这一种难度最大、风险最高、速度最快，但同时也最有可能一举获得最高分的“动作”来证明自己。

　　然而，弱势品牌吞并强势品牌的业务，这在IT业历史上几乎没有成功案例。联想的这一跳显得那么令人感到惊心动魄，联想可能因此而打破“世界记录”，也很可能因此会黯然退场。值得注意的是，相比而言，假如一个企业期望通过合作获得的资产是“软”性资产，如人力资源、客户关系、产业经验等等，策略联盟的合作方式比收购更为恰当。收购是一种回旋余地最小、太过“硬朗”的行为，假如吞并下去的资产不能够被很好地消化，其结果不仅仅是被吞并资产的迅速贬值，更会给吞并者遗留下可怕顽疾。

　　全球经济一体化和IT业的发展进程已经将中国IT企业逼到了必须国际化的生死关头，联想在中国市场的遨游也到了必须要进入国际市场的“入海口”。

　　不走出这一步，联想是“等死”，走出这一步，联想是“找死”。但是，历史总是由“找死”的人创造的。

　　我们等待着历史的最终答案。