，而是通过劳务公司聘用劳务工，从而节省开支，结果最后劳务工也进行了罢工，要求与正式工同工同酬。
到2006年，首钢秘鲁公司仍然时常因工人罢工而停产，每年都造成巨大损失。在经历了14年的艰难经营后，目前首钢公司已经将秘鲁铁矿的部分股份出让，结束了这一段不堪回首的投资。
“首钢的教训其实都是它自己的错误造成的。”郑桥告诉《商务周刊》，在苏东巨变发生之前，世界上的工会有两类，一类是计划经济体制下的工会，一类是市场经济国家的工会，市场经济工会最基本的特征是劳资关系里它是劳方代表，而计划经济下的工会是一种劳资关系一体化的产物。“首钢的错误之处就在于把社会主义官办工会的一套运作方式带到了秘鲁。秘鲁与中国国情不同，它是完全的市场经济，罢工十分普遍，而且具有破坏性。每年初，秘鲁从政府公务员、教师到公交司机、矿井工人，罢工此起彼伏。在这一点上，对秘鲁工会和劳工政策缺乏了解的首钢出现了策略失误，”郑桥说，计划体制下的工会是官办工会，是企业的助手，而秘鲁工会是市场经济下的工会，是企业的对手。双龙经验
首钢的秘鲁“工会门”给中国企业敲响了警钟：要到国外进行跨国并购，财务和市场方面的考虑是一方面，更需要在员工关系方面做好充分准备。从这个角度看，上汽集团在韩国双龙所经历的“玉碎罢工”，就给这家雄心勃勃的汽车巨头积累了有益的经验。
2004年，上汽集团以5亿美元收购韩国双龙汽车公司，希望双龙可以成为上汽国际化的一翼。不过，他们很快意识到了整合的困难。2005年，双龙亏损高达1034亿韩元（约1.08亿美元），2006年上半年亏损继续扩大。
为扭转危急的形势，上汽集团撤换了与双龙工会关系较好的韩国管理层，并计划进行裁员，从而引发了上汽入主双龙以后最严重的工会罢工。2006年8月，双龙汽车平泽整备车厂、昌原发动机厂及5家维修厂的5300多工人聚集到平泽工厂，发起了无限期的“玉碎罢工”，全部吃住在工厂，封锁工厂大门，使公司生产经营瘫痪20天。
当时，双龙汽车工会主要对三个方面表示抗议：第一是担心双龙在中国建厂，会造成大规模裁员；第二，认为上汽投资承诺没有兑现，却在试图拿走核心技术；第三，双龙工会与资方进行的工资和福利谈判中，双龙新的管理层拒绝了工会提出的加薪10%的要求，并推出了结构性裁员计划。
“工会不会太关心核心技术的问题，企业亏损如此严重还要求加薪也只是借口，对裁员的担心才是该次罢工的最主要原因。”上汽一位高层管理者告诉《商务周刊》，双龙工会之所以将罢工搞得这么大，首先是因为对上汽有巨大的不信任感，担心企业未来会大量裁员，其次是上汽刚刚入主双龙不久，他们有必要给新雇主一个“下马威”。
实际上，要理解韩国工人的这种行为，先要熟悉其工会的基本状况。在韩国，主要有韩国劳动组合总联盟（韩国劳总）和韩国全国民主劳动组合总联盟（民主劳总）两个全国性工会，其他为产业工会和企业工会，企业工会在劳资关系谈判中起着主要作用，因此处理好与企业工会的作用相当重要，资方需要与企业工会保持良好沟通和谈判。
韩国工会运行的鲜明特征是，其斗争性和对抗性非常明显，每年都会有“春斗”和“秋斗”，定期向资方要求更多的工资福利，显示工会力量。“韩国工会的对抗性是有传统的，韩国劳资关系发展是和政治民主化和工业化进程同步的。”郑桥介绍说，1987年以前，韩国是独裁统治，之后开始政治自由化，随着工会运动大规模介入政治民主化，韩国工会罢工的方式也越来越极端。而且按照韩国法律，工会罢工期间，资方要按时支付工人工资，这与德国由工会自己出钱完全不同，韩国工会面临的财务挑战不大，没有组织罢工的后顾之忧。
此外，韩国法律还规定，韩国企业里有了一个工会以后一般来说不能有第二个，但前提是这个工会不能是御用工会，不是受老板控制的工会。“所以一旦有劳资纠纷，工会罢工不一定是因为对资方不满，作为工会领导，他要考虑通过罢工显示他的强硬性，不是御用工会。”郑桥说，“有时候它很激烈的表达，但不一定有明确的指向，做出这种姿态，主要是给他的会员看，给他的老板看。”
一旦某个工会被发现是御用工会，后起的工会就会试图将它挤下台，获得唯一的谈判资格。“所以中国企业去投资的时候应该有这样一个概念，你要看面对的工会是谁。”郑桥说，“它不是有谈判权工会的话，可以先忽略它，应该先与唯一合法的工会谈。”
具体到双龙汽车，上汽进入时间不长，双龙工人不知道工作岗位的稳定程度以及工资福利的变化，这种心态可以理解。“工会成员也很明白双龙所处的艰难处境，他们并不是要把上汽逼上绝路，也不想让双龙因为劳动成本奇高而丧失市场竞争力。”上述上汽人士告诉《商务周刊》。认识到这一点，也就找到了与工会达成一致的突破口。在工会罢工初期，缺乏经验的上汽管理人员采取了单方面强硬态度，在裁员等实质性问题上并没有与工会做充分沟通，不仅如此，中方管理人员还选择以牙还牙，宣布冻结包括工资、税金在内的所有现金支付，直到工会罢工结束为止。这加剧了罢工的激烈性和双方矛盾，从而使罢工造成的损失不断扩大。
好在上汽集团认识到了问题所在，在谈判桌上加强了灵活性。上汽还把双龙工会代表请到上海总部，带他们参观上汽现代化的工厂和技术能力，让双龙工会恢复对上汽的信心。
2006年8月底，经过与上汽总部的多次沟通后，以负责海外运营的上汽股份副总裁墨斐为首的双龙管理层与工会达成最终协议。协议中双方都做了让步，双龙汽车撤销裁员544人的计划，仍维持当前工人数；至2009年末，每年投资3000亿韩元用于开发新车型和发动机、改善经营和售后服务网；向中国的银行贷款2亿美元，以实现今年的投资计划。双龙汽车工会做出的让步包括：冻结当年的工资和所有津贴；中止两年内部分工人的福利制度；以销量好的车型为主，灵活运用组装流水线。事实证明，真正谈判结果出来以后，有关冻结工资的条款工人是可以接受的。上汽算得上成功化解了这次工会危机，也为日后更多的国际化积累了经验。
“在全球化的今天，中国企业要知道，外国的工会与中国的工会是完全不同的。”郑桥说，“是对手不一定要整天打架，也完全可以和平相处，但首先要知道他是你的对手。”
日本与德国的工会模式
提到汽车产业，就不得不论及将北美和欧洲老牌车厂逼上绝境的丰田和本田，在很大程度上，日本汽车企业打败北美，劳资关系是其中关键性的较量手。
二次大战后，日本作为战败国，由美国主持它的立法和建立劳资关系体系，只看法律框架，跟美国很相似，但具体运作起来却带有很多日本民族文化。日本的劳资关系被称为“家族式”的劳资关系，首先日本人认为企业是一个家庭，老板就是家长，家长肯定会考虑员工的健康成长和工资福利，员工只需要好好干活，大家庭好了，家长自然会给员工涨工资涨福利。在这一理念渗透下，工会也被认为是家族里边的一个重要成员。与德国和美国那样的产业工会不同，日本工会多数是企业工会，工会非常维护企业，因为企业垮了工会也就没有了。
在日本，还有其独特的终身雇佣制和年工序列工资制，使得工人和工会对企业的依附程度非常高，一个人进企业好好干，就能在那工作一辈子，而且逐年工资都会增长，所以在日本各个企业很排斥人员流动。
在这样的劳资关系下，日本员工通常非常敬业和关心公司，很多工人可以干到老板和管理层。反过来，企业也很关注员工，在员工培训上舍得投入。在汽车行业里，日本企业每年培训工人的时间达到150小时，德国为75小时，美国只有5小时。“企业认可职工，职工也认可企业，大家是利益共同体，都绑在一起，日本很强调这东西。”郑桥说，尽管日本企业每年都有劳资谈判，一般三月份开始，但谈判条文模棱两可，“他们觉得不要把事说得这么清楚，咱们都是一家人，差不多就行”。而相比之下美国的集体合同条文细而多，只有律师才能看懂。
与韩国、秘鲁工会强悍的风格不同，德国工会组织又有不同，它们具有严谨有序的特征。现在，德国已经成为中国企业尤其是设备制造业海外并购的另一个集中地。
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(编辑： 小翊 )