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万达快速扩张难解上市变数 各类工程事故出现

http://www.dayoo.com/http://www.dayoo.com/ 2011-12-26 10:08来源: 网友评论 (0)

快速扩张——硬币的两面

沈阳万达广场的一场大火,不仅令万达上市之路遇阻,同时也引发外界对其高速扩张的担忧。曾引以为傲的万达速度,近年被层出不穷的“故事”所牵绊。

2011年4月,万达在上海的在建项目发生垮塌,未有伤亡,但项目一度全面停工。

同期,万达在郑州的项目又被曝出“瘦钢筋”事件。郑州某开发商曾对《财经国家周刊》分析,“主要是环绕钢筋被拉长,比如100米的拉到110米,严重影响建筑质量。”

2011年,万达计划在全国新增20个万达广场,后缩减为18个。如此速度,无出其右。分析人士称,万达过去曾存在边设计、 边施工、边修改的“三边政策”,以提高建设速度,满足扩张需要,这也导致万达2011年多个项目出现硬伤。

万达集团新闻发言人石雪清对《财经国家周刊》澄清,目前万达的“三边政策”已经不存在。“至于工程中的小修补是有的,大的方面已经绝对杜绝了,现在万达如果还在搞‘三边’就坏了。”

石雪清称,2011年出现的工程问题与万达的高速扩张没有必然联系。“万达每年做300~400万平方米自持物业,在全国近70个城市有项目,指挥部在北京,这么大一个摊子就像一个小的王国。我的通讯指挥是有不到位的地方,出点问题也是正常。不是高速发展的原因,我们也不会放任事故出现。”

事实上,摊子铺得太大,万达也已经注意到指挥不畅的问题。王健林在2011年万达集团年会上提及,万达正在拼命发展电子信息管理系统,希望指挥更到位,更像一家现代化企业。石雪清告诉《财经国家周刊》,“许多开发商只有先进的财务系统,但我们是全方位的,投资近2个亿。比如我们总裁现在坐在北京办公室,就可以看到广州白云万达广场售楼处的日常办公情况,这不是所有企业能达到的。”

高速扩张为万达埋下不少质量隐患,但硬币的另一面是,万达已经把握住了高速成长的最佳时机。

在陈建明看来,万达“抢地盘”的策略无疑是正确的。“万达目前的策略就是快速覆盖市场,抢占市场份额。也许五、六年之后,王健林会调整在全国圈地的战略。”

陈建明分析,万达从发展商业地产至今,在拿地策略方面有明显的变化,从最初的只拿CBD区域,到如今的专攻新区、政务中心,这也反映出其对市场的敏锐。“这些地方配套设施做得好,消费人群也符合万达广场的定位,大大缩短了万达的养商周期。”

昆明百大集团商业管理有限公司董事总经理梅永丰也表示,“万达土地价格低廉,成本控制好,(高速扩张)短期风险并不大。” 对万达而言,快速的跑马圈地只是一程,因住宅调控而来的商业地产热潮才是更大的考验。石雪清说,万达接下来要做的是抵制外界的诱惑。“脑子不能发热,不能拼命发展。比如我们还会考虑削减某些项目,审慎一点是好事情,逆市我们才扩张。”

转型之战

即便万达遥遥领先,但追赶者众,万达模式并非秘密。

“我们有自己核心的竞争力。”石雪清对《财经国家周刊》说。石认为,万达商业广场的盈利模式不能以普通商业模式来衡量,万达的竞争力是在土地获得上有优势,商业物业的造价和其它企业不同。 “所以把万达的商业项目和同一地段的其他公司比较,肯定是错的。我们的成本更低,盈利能力更强。万达广场所有的租金回报率超过99%、物业回报率超过98%,这在所有以出租物业为主的公司里面是最好的。”

速度自然也是竞争力,石雪清透露,广州万达广场从开工挖土到实现满铺开业,只用11个月时间。“万达用11年开发经验达到现在的水准,我们的追赶者,至少也得3年吧。”

而在业界看来,万达模式难以复制的是其资源优势。

宝龙集团营运中心副总经理郭向东在谈及万达运营模式时表示,它很成功,但无法效仿。“因为无法获得这种运营模式所依赖的强大战略资源。”事实确是如此,比如广州万达广场开工时,时任广州市委书记张广宁就曾到场,并赞扬万达带来了先进的商业模式,有利于广州的发展。

地方政府的支持成就了万达速度,而全产业链之下的快速复制能力,让这速度发挥到极致。不愿具名的商业地产人士对《财经国家周刊》表示,此模式造成万达广场千店一面,虽体现了现代化商业文明的效率,但其商业上是否能延续成功还有待观察。“同质化、速度和规模累积到一定程度,就会成为万达的路径依赖和阿喀琉斯之踵。规模大和圈地快,并非商业地产的主流模式。万达的一招打遍天下的大一统模式,很快会遇到增长乏力的瓶颈。”上述人士说。

但郭向东认为,万达广场自07年第三代产品到现在尚无失败的案例,系列产品必然具有一贯性的特征。“万达广场目前是单一的产品线,主要是定位于二线城市的家庭型消费购物中心,其核心业态还在调整当中。”

郭认为,万达广场现在精细化程度不足,“是它认为从战略上不到精细化的时机,不可小视万达的创新能力,因为万达每年不惜成亿资金进行学习和研究。”

陈建明也认为,在全国主要城市布局完成后,万达才会考虑精耕细作。事实上,这种缓慢的转型已经开始。“从项目选址到招商架构,从土地规模到政府资源,应该说中国的开发商,99%都已经被它甩得很远了。万达自己做影院,做万千百货,这是一般的开发商不敢碰的。”

万达所到之处,通常带来两种业态。持有型(购物中心、酒店)和销售型(商街、公寓、写字楼)。以住宅养商是万达的惯常路径,但此轮调控下住宅市场遭受重创,分析人士称万达的模式将遇到挑战。石雪清对此并不赞同,他表示,住宅占万达总业务量的不足五分之一,万达

靠租金和持有物业为主,所以在2010年完成销售收入650亿基础上,又沉淀下300万平自持物业。“我的家底只会越来越厚实。”石雪清说。

尽管财大气粗,但对力图成为商业地产霸主的万达来说,不断求变才是发展之道。自2000年确立做商业地产以来,万达有过三次大调整。

第一次是2001年,为专注做商业地产,王健林将原来的万达一分为二,成立住宅、商业两个公司;第二次是在2005年,因上述两公司业务交叉太多,又将其重新合并,成立商业地产公司。

第三次调整始于2010年7月,也是万达集团历史上最大一次调整。调整分为三部分,首先将集团和商业地产总部机构彻底分离,“人、财、事的分离,这是上市必需”;其次是商管和院线机构调整。这同样是为院线上市做准备;再次是项目管理分成南、北二区。王健林承认,这是“不得已为之”。“一个项目中心要管将近60个公司,鞭长莫及。”

在2011年万达集团年会上,王健林说,前两次调整,最终明确了万达以商业地产为业务核心,而第三次调整,“是为万达实现实业、资本两条腿走路,为企业长远发展打下组织基础。”

而进入2011年后,万达仍在发掘新的盈利模式。“我们还是在做加法,下一步发展方式的变化,就是旅游产业。”石雪清对《财经国家周刊》表示。旅游度假正在成为万达的新探索,目前已经有不少在建项目。“比如在大连、长白山,还有武汉的中央商务文化区,福州的旅游项目。不敢说是创新,但已经具备了发展的雏形。”

(编辑: newsroom)

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